颠覆思维
企业家努力无用论，简直是逆天了
1.产品再牛也无用
其实企业的短板根本不是产品，营销设计应该在产品设计之前。现在这个年代产品再好也很容易模仿，一定要有商业模式的创新。
产品销售的方式，一定需要多样化。
寄生营销是比较快速打开局面的方法。捆绑营销也不错。
公司发展有瓶颈，错就错在自己开展直销，公司越大，直销也越需要人力物力，目前无论是互联网还是电子商务营销，营销成本还是占据公司费用的主流，在不断侵蚀公司的纯利。另外，靠直销达成规模的企业很少。
2.营销广告无用论
投再多的广告无用。目前的百度关键词排名成本已经很高了，大家都挤在百度关键词竞价上，百度就高兴了，其实还有更好的一些方法。
企业的营销方法需要创新，微信的出现，让媒体的价值淡化了，企业将是自己的媒体，这个时候CRM和微信的结合至关重要。
我们再来谈谈小米的营销，其实小米的营销成本还是可控和高效的。
小米强大地覆盖400多个地级城市同城组织，起到了非常关键的作用。网络水军带动了粉丝们的热情，指哪打哪的一种空投，让互联网无边界，有管理的、连续性话题的推波助澜成就了小米。
可谓，“营销做得好，销售变得不再重要”，小米的优秀营销策划让小米无需销售，无需渠道。
小米靠的是这2年他们发动的600多场的营销战役！但他们从不叫“卖”，只带着他们来生活，从而走进“粉丝的生活方式”。
营销无用论的第二层含义是：你需要抓住老客户，我的朋友清河羊绒助剂的中国老大孔总就是把老客户维护做到*，产品和服务做到*，营销成本几乎为零。
3.老板再能干，也没有用
老板自己的能力超强，却不能有格局和胸怀授权让员工干、让管理层持股，*终就只能是孤家寡人、鞠躬尽瘁了。
老板应该有格局，企业家的格局在“三脱”，也就是我经常讲的解脱、洒脱和超脱。企业家需要用信息化的手段把自己的销售管理好、控制好，这样才能为超脱奠定基础。
现在的社会是人才竞争的社会，什么都是自己做，企业一定做不大。企业家在这个时候要有格局，一定要舍得给出股份，争取和留住人才；这就是之前我提到的，企业家需要对人性有通透的理解。
华为的基本法激发人性，用“利出一孔”的原则确定了华为的基本法。过去20年，华为员工持股计划为公司创造了强大的生命力。让所有员工深刻意识到，华为只有一条路：“力出一孔”、“利出一孔”。
另外的一个含义是：企业家应该制定企业自己的基本法，来确定利益的分配和企业发展法则，而非规章制度。
4.一家独干无用，要资源整合，要利益共享
自己的企业，在行业*也一定要整合资源，把影响力做到*。
如何整合对手，变成连锁店。我举例说明：
假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。成立公司的法律流程、公司章程、股份合同等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。
一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程……
这样市场也能占据，资源也能整合。我再三强调的是：企业家不要独自创造资源，要整合资源才能更快发展；让出利益换回时间和空间。
我经常也说，要跳出企业看行业，跳出行业看世界，也就是要有整合资源的眼光和魄力。
企业要学会利益分享，要把单一产品上的利益，逐段逐段分出去。这个社会是微利的时代，钱不重要，客户占有率很重要。
既然是超级竞争的时代，既然是微利的时代，就应该把自己的利益更多分享出去，以得到更大的联盟和更多的市场占有率，规模化才是正道。
5.利润无用，销售额有用，客户有用
融资，达到盈亏平衡，再融资，这是京东的做法。目前的商业社会越来越不看重利润了，看重的是企业家的营销能力、商业模式，你的市场占有率，你的客户数。
我们来看看京东模式：
京东自己很少赚钱，还能帮助企业融资，这叫“策略式亏损玩金融”。
事实上，早在2012年3月，京东开始筹划供应链金融，6月与中行、工行等银行达成合作，正式上线供应链金融系统。截至2013年，供应链融资累计80亿元。
简单地说，此时，京东在供应链金融中扮演类似于中介的角色，供应商凭借其在京东的订单、入库单等向京东提出融资申请，核准后递交给银行，再由银行给予放款。
此前京东商城已进行过三轮融资。2007年，京东商城获得来自今日资本千万美元融资；2008年年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲*投资银行家梁伯韬私人公司共计2100万美元联合注资；2011年年初，京东商城获得俄罗斯投资者数字天空技术（DST）、老虎基金等共6家基金和社会知名人融资共计15亿美元。
对于京东的不盈利，王琳则认为，“公司没赚钱，你要看是什么样的，公司可以一直处在盈亏平衡点上，但是它的增长幅度是非常高的，这样是一种策略性的不赚钱，如果一个公司增长得很快，但是它离那个盈亏平衡点很远，这样的公司是危险的公司”。
这是个奇特的社会，竞争对手在打什么牌，很难琢磨，但是琢磨对手是一件很有意思的事情，对同行的敏感变得更为重要。模式的创新，传统的颠覆者就在你和你的对手中间。
有悲伤的地方才会有圣地
——重读卡耐基名著有感
关键句：苦难、失败往往激发人的潜能，呼唤沉睡的雄狮，引人走上成功的道路。有勇气的人，会把逆境变为顺境，如同河蚌能将烦它的沙泥变为珍珠一样。
关键句：坐在幸福的椅子上，人会睡着，在被奴役、被鞭打而受苦的时候，人才会得到学习一些事物和道理的机会。
马化腾在过去的几年中都一直担心腾讯被超越，华为一直说：冬天来了，马云说我要和微信PK，他们都没有在幸福的椅子上睡着。
企业家的成功容易，维持*的地位很难。新浪是一个很好的企业，但是，微博的逐步走衰，商业模式的缺乏创新，让新浪失去了机会。有人说，新浪“老矣”，股价被高估。我看是内部缺乏危机感，人人都想着不犯错的员工就是*好的员工。
有的人说马云挑战微信是愚蠢的事情，他不会成功。但是“有悲伤，就有圣地”，我喜欢马云，微信需要有人挑战！马云的“悲伤”值得我们思考。
企业的危机感是“领导的灵魂”带给每一个员工的，“企业的危机感”就是“企业家的悲伤”，就是“企业家的圣地”。
林肯的故事
1809年，出生在寂静的荒野上的一座孤独的小木屋。
1816年，7岁，全家被赶出居住地。经过长途跋涉，穿过茫茫荒野，找到一个窝棚。
1818年，9岁，年仅34岁的母亲不幸去世。
1826年，17岁，已经什么农活都能干了，经常帮人打零工。
1827年，18岁，自己制作了一艘摆渡船。
1831年，22岁，经商失败。
1832年，23岁，竞选州议员，但落选了。想进法学院学法律，但进不去。
1833年，24岁，向朋友借钱经商，年底破产。接下来花了16年，才把这笔债还清。
1834年，25岁，再次竞选州议员，竟然赢了。
1835年，26岁，订婚后即将结婚时，未婚妻死了，因此心也碎了。
1836年，27岁，精神完全崩溃，卧病在床6个月。
1838年，29岁，努力争取成为州议员的发言人，没有成功。
1840年，31岁，争取成为被选举人，落选了。
1843年，34岁，参加国会大选，又落选了。
1846年，37岁，再次参加国会大选，这次当选了。
1848年，39岁，寻求国会议员连任，失败了。
1849年，40岁，想在自己的州内担任土地局长，被拒绝了。
1854年，45岁，竞选参议员，落选了。
1856年，47岁，在共和党的全国代表大会上争取副总统的提名，得票不到100张。
1858年，49岁，再度参选参议员，再度落选。
1860年，51岁，当选美国总统。
家境贫寒，母亲早亡，孤苦奋斗，厄运不断。两次经商两次失败，十一次竞选八次失败。为此也曾经心碎过、痛苦过、崩溃过。有好多次，都绝望之极，担心自己会不会再爬起来。
虽然心碎，但依然火热；虽然痛苦，但依然镇定；虽然崩溃，但依然自信。
因为他坚信，对付屡战屡败的*好办法，就是屡败屡战、永不放弃。他就是林肯，美国第十六任总统，一个令全世界都为之叹服的伟人。
另一个有故事的人，马云的圣地：来往。
马云在写给马化腾的公开信件中说，自己“与微信的缘分已尽，将转而全力支持来往这个还不成熟的孩子”。
“来往和微信，就像蚂蚁拱大象，先拱拱看。”
一周前，马云要求所有员工都在来往上拥有100个好友，否则不能拿到年终奖，这一内部激励机制据说给来往带来了至少500万用户。而马云自己则亲自出动，发动史玉柱、李连杰、文章、赵薇等名人明星都加入来往。
我的感想：
我知道为什么我还没有成功，是因为我失败太少，我没有悲伤过，哪来的圣地？
我知道我为什么没有成功，是因为我认为的小成功来得太早，我没有悲伤过，哪来的圣地？
企业家的悲伤那里有企业家向往的圣地。
“欲练神功，必先自宫”——送给苦哈哈的老板们
所有遇到瓶颈、不能突破的企业家，都是挣扎在自己给自己设的坑里。
（1）觉得产品还是不够满意，要完善了A就有了销量B。
前不久和EC的张总聊天，张总给我介绍了一些新的功能，也想在和保险公司的一些项目上有些突破。
以产品为中心的老板们，总认为产品不够好，要不断完善产品，也许有些老板就是产品经理，他们*寄托企业发展的梦想，*可以掌控的手段就是在产品上得到突破。
但完善产品功能，并没有能够突破企业瓶颈，反而给自己多了很多痛点。
我们的CRM不断增加功能，确实令很多客户满意，但是同时也让很多客户觉得多余，有得有失吧，有时候改变产品再也不是企业突破瓶颈的方法了。
其实产品功能够了，只是给客户的痛点不够。
找痛点。这是一切产品的基础。
我们需要找到杀手锏功能，也就是需要核心优势更加突出和明显。找核心优势，也就是制造尖叫。有客户为我们的产品尖叫吗？也就是第二：制造尖叫。
产品经理要在这两个地方突出产品优势。没有这个思路，就不能带领公司走向产品上的突破，优化功能对竞争者来说看似制造了一些壁垒，但其实是封锁住了自己，放弃了轻便的步伐，带入不断完善的产品而增加了功能的深坑。
产品完善，互联网产品迭代升级要以找痛点和制造“尖叫”为中心的迭代。
小米的米ui经常制造尖叫。
（2）销售管理还是不够好。
我们关注我们的销售业绩，不断给销售人员压力。前不久我和我的老朋友见面，他们是销售基金产品的，给客户理财的服务。
同业的竞争者挖角，已经给销售人员更多的返点，已经到3%了，而自己的政策，还是停留在1%。销售激励的基本法没有完全改变，如何让销售提升。
智取时代的齐文军老师，就给自己的销售团队的提成比例有一个高于同行的“尖叫”。自己不赚钱也要自己的员工赚钱。
这就是老板的格局，没有就不能在竞争时代异军突起。
（3）市场宣传循规蹈矩。
我们的市场不能再依赖传统媒体了，就连互联网营销目前都无法说是一个创新的方式。
尤其是我们的IT公司，在网络媒体发发文章，在哪拿几个奖，要让企业突破瓶颈，就要拿出看似颠覆市场秩序的营销方案。有了颠覆，才有突破的可能。
我的朋友杨善平给出了一套关于市场营销的思路。
某家连锁超市策划了一系列的营销活动就是通过“1元购”。这个活动美其名曰：要扒光“老板的底裤”。活动通过微信确认每个参加优惠活动者的身份，让客户关注微信公众号，持续把优惠的“1元购”优惠通知给会员，一周一周的“1元购”，锁定整个会员的消费习惯。
我都不知道未来的类似7-11的店，是否将被挤出大陆市场，如果有这样一些国内“捣乱者”存在的话。
有时候，我们不断优化自己，折腾自己，也许给自己动了动小手术，或者叫微创手术，有些环节得到改善，但也无法突破瓶颈。
（4）生存制约自己的发展。
企业要突破，总是期望不能影响目前的生存和利益体系，我们要跟上互联网思路，我们要免费，总是和我们的生存“扯上了蛋”。假设一点点的改变，就产生大大的对自己生存的威胁，那还是不要变吧。
重新构建商业模式
有时候，做得越多，错得越多，假定方向错了的话。
其实我今天想说的是，假定“上层架构”设计不够扎实，无论你在产品、销售、市场上如何努力，一样白费。
这个世界是资源整合的时代，靠一个人打拼或者靠3～5人能起来的创业时代过去了，现在需要商业模式的重新构建，利益体系的重新构建。
其实，如果你的创业遇到瓶颈，你能否意识到，“原来自己就没有正确过”。
商业模式的搭建，建立在两个原则上：一个是微循环能赚钱，一个是能快速复制。而产品上即使你能找到客户痛点，塑造尖叫，也能为你提供30%～50%的增长，但是终究你还会遇到新的瓶颈。
今天和天润融通的两位老总聊天，感受很深。企业家的痛，不在团队，不在产品，而在自身（直销有瓶颈，渠道代理商却也不够专一卖自己的产品）。“欲练神功，必先自宫。”原来有这么深远的含义。
我也曾和我们的梁总“好神”探讨过，企业家需要突破瓶颈，“需要脱光”。把附在自己身上的光环，自认为的优势全部放下，重新思考自己的定位，构建自己的利益，重点构建别人的利益。
一句话，要改变公司，先改变自己。
不要用“否定性思维”毁掉你的理想
前几天，我在群里面谈了“微信红包”的看法，有人（暂且叫“赵总”）提出，微信支付不是很安全的，从来不用，对网银持不信任的态度。
我没有理会，我们继续我们的发红包，“赵总”也想积极参与，只是感慨，不想绑定银行卡在微信上，因为不安全，于是提出让某某帮助代发红包。
其实每个人都会有否定性思维，只是或多或少，但否定性的思维一旦成为惯性，不利于企业决策。
我在想一个问题：其实威胁人身安全的很多：走路的时候被人抢；坐飞机可能坠落；流星可能砸在头上等这都是可能发生的。不安、消极的事件在身边确有概率发生，而这些可能就让人裹足不前。
这种人可能：
和人谈恋爱，没有开始，就已经结束。因为担心对方可能会有很多理由会拒绝自己。
创业，没有开始，就已经亏本，因为要万事俱备。
这种人当领导，一开始就否定每个人，因为都存在缺点，还是自己干。自己*看得起自己的活，这种人就是劳累的命。
否定性思维的人，喜欢否定别人，提升自己。
其实这种人就是思维模式的问题，否定性思维是一种病，他在侵蚀和毁灭希望。
什么叫拼搏？就是在成功的小概率上，不断优化和争取成功，把概率做大，而不是让失败的可能因素捆绑住自己的手脚。
性格决定命运吗？不是，性格决定思维方式，思维方式决定命运。一种积极向上的做法，会让你马上投入行动，并获得优化的机会；否定性思维会阻止你，故步自封，当所有的消极因素都排除之后，时机却已经远去。
积极、试错、快速很重要；面对消极因素，有应对机制，摸索潜行，这才是一种互联网精神（这在微信和微信红包中有所体现）。互联网的世界就是快鱼吃掉慢鱼，而以往经验将很可能成为快跑的负担。
否定性思维的人将失败在消极事件发生之前。也就是：死在概率之前。
前面的道路艰难，市场不断变化，你不能控制和预估，等你排除预想的“万难”，那些“赌徒”早已超过你。移动互联网欢迎的是赌徒，而非循规蹈矩者的天下。
TOC专家张奇老师说：
否定性思维的误区到底在哪里？与互联网思维的“专注”相违。所谓专注，就是聚焦，将注意力（及其背后代表的“精力”）投入正确的焦点上。而否定性思维者：
看见了个人，不见团队；
看见了小节，不见大势；
看见了过去，不见未来；
看见了偏见，不见常识；
看见了成本，不见产出；
看见了风险，不见机会。
一言以蔽之，看见了树木，不见森林，找不到焦点，迷失了方向。因为失焦，所以迟钝；因为迟钝，难以*，遑论口碑！否定性思维，是互联网思维的天敌。
大道至简：为学日增，为道日减
我想用我的朋友廖炯的感悟开头：
大道至简是大道理（指基本原理、方法和规律），是极其简单的，简单到一两句话就能说明白。所谓“真传一句话，假传万卷书”。
大道至简的反面是博大精深，博大精深是广博和高深，多用来指思想、学术理论、学识、作品等。
一门技术一门学问，弄得很深奥是因为没有看穿实质，搞得很复杂是因为没有抓住程序的关键。在搏击较量中，出招过多就是多余无效的招数太多，有效的招数少；医生开的药方越多，就越是把握不好方法，用那些判断不准的药来试。博大精深就是没有认清实质、没有抓住关键，反而陶醉在自我制造的纷繁复杂中不能自拔。
武术高手在搏击时总是一招制敌，击中要害，*不会大战三百回合才击倒对手；
高明的医生总是一针见血，药到病除，*不会开乱七八糟的药物骗钱；
精明的商人一招*，步步*；高人指点一语道破天机，不用太多言语……
博大精深有个明显的悖论，就是广博和高深是一对矛盾。学问、爱好广博必然不会样样精深（精通）。一个人、一个团体、一个国家的精力、能力、智慧总归是有限的，不可能样样出色，方方面面都强。认真盘点中国文化的博大精深，就会发现其外表很博大，但不是方方面面都精深，只是有些方面很强很精深，其他方面都是忽悠和糊弄。
大道至简意味着“少而精”，博大精深意味着“多而广”，大道至简与博大精深是一对矛盾，是一体的两面。大道至简与博大精深是可以转化的，大道至简往往要博采众长，与其他专业融会贯通。仅仅融会贯通又会造成新的“博大精深”。融贯中西、博采众长只是基础，还不是大道至简，大道至简必须再整合创新，跳出原来的框框，去粗取精，抓住要害和根本，挥动奥卡姆剃刀，剔除那些无效的、可有可无的、非本质的东西，融合成少而精的东西。所谓“为学日增，为道日减”就是这个道理。
1.移动互联网的产品：大道至简
在产品设计里面，尤其是移动互联网的产品设计，往往期望在竞争中得到功能上的竞争优势，加上功能后，反而把软件搞复杂了。我觉得App的话，就一到两个功能就好了，产品功能上的同质化缺陷需要在营销手段上弥补。
我们需要在产品设计上制造更多的尖叫，附加的功能没有实现超出客户满意的程度，就可以不要上。
移动互联网的产品设计，就是应该大道至简。功能多了并不见得好。
功能多了，卖点不清楚，塑造的痛点不清楚，就会带来目标客户不清楚，销售通路不清楚。
紧接着，话术不清楚，从产品的不清楚，衍生出后面的所有的不清楚。
很多企业都面对n多行业提供产品，结果要求销售人员对n个行业都能懂他们的痛点，这*复杂了。
我们产品基础的功能3～4个，到底解决什么客户的痛点，是否有尖叫的效果？
2.营销手段的单一化
创业企业一定要采用单一化的营销手段，太多营销手段缺乏复制，缺乏焦点，浪费人力。
但是，这个世界，太多诱惑让你不能专心原本的业务方向和营销手段。
“阶段化实现单一目标”成为解决这些问题的办法。
微信目前的主力解决的问题是支付的问题，所以首先要解决银行卡绑定微信号的问题。现在，微信和华夏基金合作，推出类余额宝理财产品理财通。企业目标尤其是营销目标分阶段完成，能解决人力物力不足的问题。
3.创业企业家的聚焦
我觉得这种聚焦也是一种简单，聚焦一个行业，一个产品，一个销售模式，定会走出可复制的营销之路。
企业家的借假修真
我在近期的渠道会议中提到，小米卖的并不是小米，我的朋友冮总推广的并不是赶集网，企维卖的并不是CRM。韩总说：这就是“借假修真”。
回想我们儿时的目标，父母教育我们：“学习好，以后考上一个好大学。”那么，学习是假，*真的目标是考取一个大学。
随着我们步入社会，努力工作，维护家庭生存和幸福，这个时候，“努力工作是假”，实现“家庭幸福”是真。
当你临死在床，你会想到：苦苦追求的人生的各种目标都是那么的不真实，人生中的争权夺利，尔虞我诈，花天酒地全是浮云，死亡才是人生的*终和*真。
借假修真。看到的、听到的、呼吸的、触摸的、品味的、意识的，每天都在变，如天上的云、如同没有世故的孩子，能执著和计较什么？
1.商业世界的“真和假”
我们看到的真，在某种程度其实是假，隐藏在背后的商业利益，或者隐藏在背后的原因是真。现在我们的企业管理软件，比如会员管理、客户管理越来越简单，越来越接近人性，但是产品功能是假，管理思想是真，实现企业发展是真。
微信的出现让我们越发看到借假修真。微信就是一个*的“假”和“真”的转变。
微信*初让人们在手机上产生通讯，而未来的手机微信购物，是背后的商业驱动，微信购物的未来的成功，将修炼成为“互联网金融”之真实。
商业在变化，“假”和“真”在不断地变幻，你早已分不清楚，谁是真，谁是假。现在的人们又为什么一定要界定什么是“假”，什么是“真”。
我们一直在不断追求，雷军推广的是小米吗？其实通过推广小米，他要打通销售其他产品的渠道。这就是：“推广小米手机是假”，“打通未来的销售渠道是真”。所以，我们看到，不断的小米系列产品成为真。
有句话：假亦真时真亦假。
我的朋友韩彤伟对佛经非常有研究，在他的倡导下，我了解了“借假修真”。
透过表象寻求生命的*诉求，如果有往生，有来世，借假修真就是借今生的躯壳来修往生和来世的真。
2.企业家生意的“真和假”
在企业家来说，生意，就是生存加意义，企业家要有超越赚钱的目的。中国不缺乏会赚钱的企业老板，但缺乏有使命感和时代精神的企业家。
企业家的“真”和“假”就是，赚钱其实是假，变成有使命感和时代精神的企业家是“真”。
为什么说雷军很狡猾，不是真心卖小米
雷军并不是卖小米，卖的是商业模式。
有天晚上，妻子问我，小米是什么样的公司，为什么一下子可以做几百亿的销售额，你却不可以？你什么时候做几百亿的销售额？
一方面，我感谢我的妻子，一直在督促我，鼓励我，催我奋进，另外一方面，我要告诉我老婆，我不能成为雷军，小米的成功是不能完全模仿的，许多人把小米的成功归为“硬件+软件+移动互联网”的铁三项，这是彻底的误读！
*，我认为小米得的是人心，“得人心者得天下”
小米手机创造出一种粉丝文化，粉丝经济。而这种文化让小米手机和用户本来是弱连接的关系，变成了荣辱与共。其实说，小米手机不是*好的，但是小米手机包含了用户对小米的热爱，谁说小米不好就灭谁！因为用户参与了小米的设计和努力。
第二，小米的商业模式，不是做手机，而是做网络营销和电子商务
联想手机要想模仿，我担心只学了皮毛。可以说小米公司就是一家电商公司。一家围绕着消费者生活方式、提供解决方案的生态公司！
小米强大的覆盖400多个地级城市的同城组织，起到了非常关键的作用。网络水军带动了粉丝们的热情，指哪打哪的一种空投，让互联网无边界、有管理的、连续性话题的推波助澜成就了小米。
小米靠的是这2年他们发动的600多场的营销战役！但他们从不叫“卖”，只带着他们来生活，从而走进“粉丝的生活方式”。
小米的营销内部组建分工明确，像毛泽东那样，以“打土豪，分田地”的顶层设计，发动一场全民网络营销战争。而他们的负责人得到的是一种荣誉，一种可以很快拿到期盼已久的“自己”的手机的特权。
还有人以为，雷军做的是饥渴营销，其实也不然。开始雷军确实没钱，没有预先订单，雷军可不敢先下生产，那就让粉丝先预定吧。
第三，引导、控制互联网流量很重要
因为小米的商业模式是可以复制的，如果小米成为品牌，那将来的小米一定是互联网的品牌，通过官网，通过微信，就可以管理自己的品牌。因为，团队知道他们的粉丝在哪，小米的自媒体，就是他们的论坛。众多的诱饵，众多的渔网洒下互联网，再统一从小米论坛收网是一个很好的做法。
从论坛，到天猫，到微信，就是一种信息流的引导，就是引导媒体流向。如果不了解这，还以为靠的是雷军的名气，那你就错了，还以为雷军是做手机的，那你又错了，雷军有了手机和自己开发andriod操作系统的植入，已经把“触角”伸向了粉丝的手机里面。手机可以不赚钱，电视一定要赚钱，豆浆机一定也能挣钱。
第四，商业模式的复制和再造
小米的成长是可以预见的，很多人问，为什么？
雷军的*波销售力量来源于互联网，雷军未来的消费者来源于移动互联网，就是雷军的手机用户。这才是*的反向O2O，这才是高手中的高手。我们再看看，小米电视，小米豆浆机，都将和手机有关联。
卖手机利润太薄，你以为雷军真的卖小米手机吗？
我于是说：“老婆，你不能这样理解，雷军很狡猾，小米手机不是手机，是销售通路，是商业模式。”
“哥卖的不是手机，卖的是商业模式。”赚钱可以不来源于产品销售利润，来源于商业模式。
2013年11月29日上午，由国家新闻出版广电总局、国家互联网信息办公室指导，由中国网络视听协会主办的首届中国网络视听大会在成都举行。小米科技CEO雷军也参加了这个会议。在会上，雷军和大家分享了一些小米成长的心得和经验。以下是这次分享的全文。
小米成长依靠的是群众路线
雷军（口述）
我给大家介绍一下小米，介绍一下我们的策略。小米创办3年了，2010年4月6日，在中关村银谷大厦，我们喝了一碗小米粥就闹革命，小米主要是我们八个合伙人一起创建的。
9月底，我有幸给**介绍小米的时候，**问我几个问题都是关于人才。小米能发展到今天跟我们凝聚了各个领域的专家一起创业是分不开的。我们几个人主要来自于金山软件、微软、谷歌、摩托罗拉这四家公司。这个团队也是土洋结合的团队，有本地的创业者，也有跨国公司的高管，软件硬件互联网人才，结合在一起。前段时间我们又加入一位新的合伙人，就是HugoBarra，他是Android的产品副总裁，是谷歌的全球副总裁。他的加入也使小米具备了国际化的猛力。
我跟他讲你是小米严格意义上的*个外国人，我们这里所有人都是华人，不管他们拿哪里的护照，但是外国人我说你是*个，我希望我们将来有更多的外国人加入我们的团队。HugoBarra加入我们团队*难的是他离开硅谷到北京工作，大家知道北京的环境压力比较大。
小米过去3年我们生逢其时，我们的产品获得了很大的成长，我们去年的销售额做到126亿元，今年有非常大的把握突破300亿元，今年比去年成长了140%，明年有很大的可能超过500亿元。很多人觉得这个数字有点梦幻，前段时间我们参加了天猫双十一。参加双十一那天，大家觉得小米好牛，为什么这么说？前十名的店里面，小米以5.5亿元排在*位，第二位1.7亿元，畅销的10款单品里面，前四名都是小米。其实就是小米一周的销量，我们是去双十一打酱油的。
是什么东西给小米带来了这么快的成长？我觉得是互联网手机的模式，互联网的模式是什么？我总结了五条：
*条就是用互联网的思维来做传统的终端。
第二条就是做高体验的软件系统。
第三条是做高品质高性能的硬件。
第四条是同时价格足够便宜，有竞争力。
第五条是采用电商销售的模式。
小米*重要的是什么？在互联网上和百万网友一起做产品，这个像什么？像党的群众路线，从群众中来到群众中去，相信群众，依赖群众，网民和我们一起做了什么呢？可能大家没有意识到，小米论坛每天有80万的UV，每天产生20多万条帖子，作为一个独立的论坛，它已经是国内*大的论坛之一。这些网友帮我们做了各种各样的设计，这些网友帮我们推广我们的产品。
我1989年出道，干了24年，我从来没有像干小米这么激动过。过去的2年多时间里，我自己就收到了200多份礼物。这个台历是我今年上班*天，就是1月4日，一个贵阳米粉在我办公室楼下等了我很久，送了我这个台历，这个台历是他自己手工做的，里面有很多是我各种活动的照片。我收到的*用心的礼品是什么？拿小米粘的手机模型，他做了一个星期才做好，粘坏了很多个。从这些网友的反馈里面，我感受到其实我们为网友做的只有一点点，但是网友给我们回馈的却是如此之多。所以我觉得小米模式的核心是什么呢？是怎么能够把群众路线做得更好，怎么能让每一个人有参与感。
今天是首届中国网络视听大会，能够进入这个行业是因为我们在去年年底发布了小米盒子，在今年9月份发布了小米电视。我们的业务模式非常的简单，同时我们下了非常大的功夫把产品做好，我们做了一个顶配47寸3D智能电视，用的LED和三星的屏幕，同时我们把它当电脑做，我们用了今天整个电视行业*快的CPU，就是枭龙600，我们用了非常高的配置，同时我们引进了年轻人喜欢的东西，比如说，我们把前铝合金面板做成各种各样的颜色。这样的配置我们比了一下，在可比的情况下，各家厂商基本卖到6000到8000元之间。我们做了一点点什么呢？我们整个电视的核心都是智能系统，我们把电视的模块做成整个系统的一部分，同时我们改革大家*讨厌的遥控器，这个遥控器只有11个键，这个遥控器*大的作用是可以盲操作，就是你在黑暗的空间里面，你不需要看，你只需要按中间的一条就解决问题了。我们换屏幕的方法也很简单，就是按右键就出来整个电视墙，按中间的这个确认键就出来电子节目单，我们其实在电视的整个操控上做了很多大胆的尝试。
小米盒子是我们今年4月份正式上市的，这样高品质的硬件299，当时可比的有些产品都是一两千块，当然今天可比产品都变成了299。我相信小米推动了整个互联网盒子的进步，小米盒子发布之后整个市场推动起来了，整个硬件变便宜了，这就是小米为行业创造的价值。
小米作为智能终端的厂商，是我们视听行业的一部分，也希望跟产业链的牌照商、内容商，包括硬件伙伴一起合作，谢谢大家。
战略高度
移动互联网的格局，马化腾的格局
做人要有格局，人分两种：一种是手心向上的人，一种是手心向下的人。所谓手心向下的人，即为人处世爱给予别人，比如，现在的一些慈善家等；所谓手心向上的人，即喜欢索取的人，比如路边的乞讨者等。
其实我们会发现，越是给予别人的人，到*后越是得到的多。
格局，是认输，向强者低头，格局也是谋大局，有眼光，并且在月球上看地球的变化。
1.马化腾*近的几次收购，让我看到了真的格局
回顾2002年，腾讯就开始决定上网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会。不过对于上马网游，腾讯的高层内部有不同意见，“其实*大的问题是离我们当时能力很远，几个创始人没干过，不懂，然后周围也没有这样一个经理人，不懂。”马化腾回忆。
*后的决定是从韩国引进游戏来代理运营。后来，签下了一个30万美元的《凯旋》，结果当时由于游戏自身和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做《凯旋》的人也全部离开了腾讯。
有了这次教训后，马化腾抽调了*核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》。QQ堂一开始也很不成功，半年后回炉再造后才逐渐好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入，到2005年，腾讯推出了*款自主研发的大型网游《QQ幻想》。
《穿越火线》的成功让腾讯在2009年第二季度在网络游戏中收入达到12.41亿元，从而超过盛大的12.305亿元成为国内*。
（1）似乎这次成功让马化腾认为自己能干成，就自己干。
38岁、天蝎座的马化腾有他安静、封闭的一面。童年时的马化腾生长在当时尚属偏僻之地的海南，观察天象成了他*大的爱好。时至今日，马化腾仍然是一个天文爱好者。有一次去美国参观E3游戏展，看到此前从未见到过的北半球天象，他当时就在路边如痴如醉地观测起来。马化腾痴迷天文直到高中毕业，他还甚至一度准备报考天文专业。不过他后来选择了更加实用的计算机。从某种程度上，这些经历塑造了马化腾后来的一部分性格：不擅长与人交流，但是让他静下心来研究一件事情却是手到擒来。
（2）游戏的成功使马化腾充满自信，让自己觉得无所不能。
马化腾在2010年前的观点是搜索、电子商务硬仗要自己干，要坚持打。
拍拍网2005年9月12日上线发布，2006年3月13日宣布正式运营。但是，至今没有人气。
2013年9月16日，17时许，腾讯在港交所发布公告，宣布与搜狐及其他独立第三方签订认购协议，向搜狗注资4.48亿美元，并将搜搜和QQ输入法业务与搜狗现有业务进行合并。
而在2012年5月，腾讯收购易迅。
（3）腾讯在放弃自己干的想法，放弃拍拍、放弃自己的搜索，承认失败。
2014年2月，腾讯入股大众点评；3月10日上午腾讯发布公告，以2.14亿美元收购京东上市前15%股份。
2012年以后的马化腾的“格局”真的变了。入股，不求收购的例子越来越多。到2014年演绎到*。
（4）从这么多的并购看出，马化腾不求控股，只求入资，分享。
移动互联网改变了马化腾的格局，自己干不好，就学习甚至抄袭，当自己抄袭不好的时候，就并购，当自己并购不了的时候，就入股，不求控股。
这就是马化腾的格局的演变。我曾经说，不用什么都做，要整合资源，而马化腾2012年后的格局不再狭隘，马化腾是整合的高手、是可以分享利益的人，从他的入股大众点评和京东，我们认识了一个全新的战略家。
如果不是身处这个圈子，你是无法体会IT的发展是以秒为单位的进化，400万人群的圈子创造了全球3万亿美元的市场，这是互联网的数字，足以让某些传统行业震惊，但这群还在混互联网的人却感受到*的危机和机遇——移动互联网。
在移动互联网这个快速发展的时代，要求我们要加强合作，适应瞬息万变的环境。连马化腾也放下身价，甘当第二股东，我们有什么放不下的呢？
2.移动互联网的时代有些大佬们还是放不下身段，败局不断，才开始求得融合
联想在PC端用5年终拔得头筹，当年那宏愿一朝成真后却略显苍凉，仿佛*后一届的PC大会上颁发一个安慰奖，观众已不在，破旧的大船也即将焚毁，联想成了那个让人心痛的“海上钢琴师”。然而联想的移动梦还未熄灭，联想除了电脑还有令人眼红的渠道，联想相信只要移动技术能跟进，拥有渠道的它还能再活500年，为此不顾一切地收购了已经被Google几乎榨干*后一滴血的摩托移动业务。虽然看似联想是吃了一个大亏，但考虑到联想的产品和业务体系，摩托这*后三千钉对联想来说也是雪中送炭。
从此，联想的移动业务至少不会被诟病毫无移动元素，一批本来做PC的工程师勉强去做平板和智能手机就有障碍，偏偏联想又不能把刚兴起的移动市场拱手让人，只好勉强做了一些不尽如人意的产品先挡一下枪。这次拥有moto的移动团队可谓底气强硬了不少，无论是从移动产品的设计，还是核心专利或者上下游厂商关系上，联想的短板基本上已经得到补足，加上又与腾讯密谋布局移动互联网市场，尽管这样的合作中联想并不是优势地位，但联想一系列的移动战略转移，可以看出联想在移动互联网的焦虑已经迫使自己放低身段，乃至充当拾荒者也要占得一席之地，否则江河日下的PC市场还能给巨大的联想多久的梦？
联想的移动互联梦想何时实现？
3.马化腾的格局让马云被动，马云不顾一切，从此阿里系和腾讯系要决一死战
相比起其他行业面对移动互联网的迟钝，阿里的行动显然要迅速很多。没有移动互联网入口的杀手级应用，那就效仿微信做“来往”，事实一再证明阿里的确在产品端很弱势，不过好在从Web端转到移动端的用户对支付宝依然痴迷，那么移动入口也不再是阿里的软肋。尽管支付宝这个入口不如微信那样具有时代感和创新性，但阿里至少在入口上不是一败涂地。为此阿里与微信又在移动打车上血拼了19亿元的血汗，为的就是从移动网到生活的O2O闭环。
阿里除了做“来往”以外，在移动领域同样入股*还能与微信一争长短的“微博”，大家都不看好阿里入股新浪微博，不过微博*终的盈利以及重新界定移动定位，已经为新浪微博带来复苏的迹象，紧接着又收购全球*的数字地图提供商高德。初步可见以支付宝为移动入口，高德地图、快的打车为线下生活支持的O2O蓝图。
阿里在移动领域已然处于全面挨打的局面，*波面对移动互联网冲击的当属互联网企业，即便像阿里这样伟大的企业都不能幸免于难，那些还在自欺欺人的传统企业还不自省，成为炮灰也在所难免。
微博、地图、快的，这是马云的悲伤，企业家的悲伤，但有悲伤才有圣地，马云要雄起。
4.刘强东很强势，与马化腾的性格*不同，但是马化腾可以求同存异
京东有用户、有流量却没有移动平台，虽然京东一直号称自己是电商平台，但在端到端的分配上显然还是PC更胜一筹，京东也急需一个移动端入口来占领移动市场。此时微信抛来了橄榄枝，显然依照刘强东的个性是不愿意被微信绑架的，但来自投资方的压力以及微信在移动端无法撼动的地位、再加上腾讯将拍拍和易迅拱手相让，本来还只占B2C市场份额24%的京东一下子提升到近30%，而且对IPO也有积极的促进作用，众多内外因素让京东在面临移动互联网时，不得不接受这个看起来双赢的合作。这也是马化腾的脱光才能解脱呀！
京东的这一步也可能成为将来撼动阿里*大的砝码，不管京东是自愿还是被移动化形势所迫，电商的移动化战争已经传来了红色警报。
格局不代表只看自己的企业不看世界、自己干、愚蠢地执著，要变化，要审时度势，要求同存异。
这些企业家们在面对移动互联网时恐惧与兴奋并存，他们也有迷惑，也曾怠惰，但他们现在很快就会行动。与制造业不同的是，这是一个与时代赛跑的产业，*是一群废寝忘食的人的根据地，又是面临时代变革的当下，赶不上就会灭亡，时间的紧迫感在这个行业内体现得尤其突出。他们是时代的感知者和引领者，同时也可能是*早的牺牲者。
我们如何在移动互联网的变化中放弃自己，脱光自己，求得大同，值得思考，企业家的格局很重要。
移动互联网：让听得见炮声的人指挥战斗
1.急需那些思想活跃的员工
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为食物的鲶鱼。
鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是*的“鲶鱼效应”。
我们的团队中存在不拘一格的“鲶鱼”，管理者一直认为，他们是搅浑水的人，但其实他们的观点正在冲击传统的思想、传统的经验，他们才是创新的源泉。
2.让听得见炮声的人指挥战斗，才是管理学中的互联网思维
谈到互联网思维，落到企业组织形式和企业文化上，前者则是去中心化、结构扁平化，从用户的角度考虑则是产品。张瑞敏提出的“倒三角”理论和任正非所说“让听得见炮声的人指挥战斗”都是企业在互联网时代商业民主和用户至上需要的应对。
面对用户即面对战场，产品设计师如果不和客户接触，不听一线的销售人员如何说，不听客户的反馈，就面临死胡同。
客户的痛点，就是产品的卖点，其实不是谁都能懂得。客户说，产品应该这样修改，设计者说，这会给我们自己带来更多麻烦，这将阻止我们开发出真的卖点，这不是互联网思维。
3.用云计算、SaaS来架构和补充企业信息化，用社交化媒体（微信等）来架构企业营销IT平台
互联网和消费类应用对企业冲击很大，企业无法封闭了，必须建设基于人、财、物的开放架构，考虑移动社交和电子商务类型。
消费市场已经彻底崩溃，电子商务的模式已经不是做不做的问题，不做就没有生存机会。但2B的企业用户市场还没有崩溃的迹象，这是因为企业决策方式相对理性，企业采购环节多；企业软件市场发展得比较早，比消费类市场根深蒂固，企业软件市场突破比较难；企业IT产品更换难，黏度很高。
目前企业的信息系统还没被打破，原有的模型很稳固，内部已经在动摇。微信、移动对企业IT建设触动*大，其次则是电商的冲击。看似平静的企业IT市场，已经出现松动。大部分企业在观望和局部探索传统IT架构和模型，引领业务和有远见的CIO已经开始质疑微软、SAP等定义的企业架构，企业IT架构处于黎明前的黑暗。
4.用新时代的电子商务战略来管理你的电商团队
曾经读过一篇文章谈到企业未来的五个趋势：
（1）要么全渠道，要么无渠道。而不是多渠道。
（2）移动互联时代，社交网络成为企业品牌推广和销售实现的枢纽。
（3）移动端将成为主渠道，不能移动，就销不动。
（4）智能化再造将使得实体店获得新生，找到新的盈利模式。
（5）把渠道建在云服务平台上，是实体店盈利模式再造的基础。
移动互联网时代，传统营销渠道发生了颠覆性改变，企业对外拓展到所有客户，企业需要建立线下线上、PC、互联网的所有渠道。用户采购方式多方位实现，会贯穿实体店到互联网，互联网到线下体验不同方式。企业在规划上就要考虑到达用户的多种通道。实体店和电商不能冲突，对各种通道定位清晰，统一性设计，彼此之间协作。从产品设计到生产过程，要充分利用环境，产品研发过程就是接触用户的过程。通过IT手段，传统封闭的研发、生产并不接触市场，现在要全环节接触到用户。尤其是制约企业发展的关键环节更要接触到客户，这也是很多企业自建B2B电商的原因。
5.分散经营风险和专注的冲突
20世纪90年代，我们的管理学老师说，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，但是，互联网思维说，我们需要更多专一和专注。
专注的典型代表是小米。无论怎样去定义互联网思维，小米公司无疑都是真正用互联网思维在做事，并取得显著成效的企业。小米手机强调单一型号，强调每个东西把它做好。进入小米官网，发现小米正销售的小米手机型号*，剔除运营商定制及无线网络制式的因素，就只有小米2S、小米3及红米三个型号；这与联想、诺基亚等传统手机厂商的动辄数十，甚至数百的手机型号形成鲜明对比。
雷军在接受《杨澜访谈录》访问时如是说：你只有少做一点事情，你才有机会比别人做得好。这与管理大师德鲁克所见略同。他在《卓有成效的管理者》中写道：“有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。”“有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。”
专注的代表还有苹果公司，力出一孔的代表也有华为、WhatsApp等。
*地做一款产品真的需要抵挡很多的诱惑，但是今天苹果的成功以及小米的小有所成可能都会让他意识到做一款产品的重要性。专注地做一款产品，做到*就够了，这样一个信息爆炸的时代我们可以看到很多耳朵东西，但是今天我们发现每个人的局限性更加明显了，因为在以前，我们传统认为的信息资源的优势都被互联网共享，这些无价的知识在互联网上共享，那些所谓的精英人士我们可以在互联网上看到，*专家的成功每个人触手可得。
这个互联网的时代给了我们很多的机遇，我们一下子慌张了，不知所措了，这么多的东西都可以学习。但是我们要学会取舍，专注做好一件事情，其他的事情只是使得我们的生活更加精彩。但是你要明白，今天的埋头苦干只能让你落后于这个时代，我们要懂得技巧才能在这个时代生存。
6.抓住大风口趁势而飞是传统企业的大战略
有一段时间，我一直以为“大风口的猪”，甚至比雷军本人还要出名。这句话虽然俗，但却一语道出成功的精髓。如果不处在一个高速成长的行业，*者步步为营，鲶鱼顶多搅起一点浪花，不可能把整个阵营冲垮，更不用说自己成长为庞然大物。
小米成功的背后，是2013年全年，中国的智能手机销量增长了84%，占到了全球智能手机市场35%的份额。
乐视在超级电视实现强行超车，带动乐视生态大爆发，亦离不开电视机行业的深刻变革。2013年，虽然中国电视整体销量只增长了不到9%，差不多和GDP一致，但智能电视的销量却增长了接近60%，占到了电视机市场的半壁江山。
而360在信息安全市场的崛起，则和中国互联网的迅速普及密不可分；大量普通“小白”用户开始使用网络，他们对安全的免费需求更加迫切。2005年年底，中国的网民总数只有1.11亿人；到2013年年底，这个数字达到了6.18亿人，增长了接近5倍。至于手机上网用户，从3000万激增到5个亿户。
唯品会之所以能够杀出一条血路，也得益于整个电商行业的爆发式增长：2013年，中国在线零售市场总量接近1.9万亿元，增速超过40%。即使阿里巴巴、京东这样的行业巨头，也无法封堵住所有的成长空间。所以，它凭借品牌特卖的模式，终于在平台和垂直电商的交界地带突出重围。
7.管理的企业内部社交化，是对传统管理思想的*大冲击
信息从下到上的反馈，命令从上到下的传达，是传统的信息传导模式，其实错了。
命令从下到上的传达，信息从上到下的反馈才对。
目前，明道、启明岛等产品是期望员工能从市场获得决策信息的移动互联网软件。我们的企维CRM也是由销售前端发起命令，由后端支持体系去完成的一套运营系统。员工从一线获得信息，不就是我们之前说的，让听到炮声的人来指挥我们的企业吗？
管理者到底要做什么？管理的*高境界就是没有管理，如果管理的命令（需求）从下级传导到上级，那不就是无需管理吗？
管理者永远只是一个支撑机构，就像我们的政府体系。
企业内部的社交化，就是企业的扁平化管理。
工资级别（岗位级别）可以制定得很有级别，但是沟通确是扁平的。这符合快速反应的互联网时代。
另外，企业内部的社交化将加强凝聚力，加强对知识的分享，促成员工自主为企业工作，员工是企业的主人。
8.充分市场调查和不断试错的*冲突
2012年8月，苹果全球市场营销*副总裁菲尔•席勒表示，苹果创建自己的产品，并不依赖于“典型”的市场调研。菲尔•席勒是在法庭作证时作出上述表示的。当时他仅有几分钟作出陈述。他表示，“我们并不使用任何客户调查、焦点组织或类似的典型事物，这些在创建产品中不会扮演任何角色。”
我觉得新的思维是：塑造尖叫，来引导客户。
有些尖叫可能在市场调查阶段，用户没有体验，甚至并不认可，把尖叫功能当成宣传、卖点、噱头，将会取得强大的市场营销的效应，而做什么都变成对的了。
不断试错，是为了和时间赛跑，先出模型，让客户体验，得到*手反馈成为另外一种市场调查。
一切都在变革，管理者需要重新理解移动互联网环境下的MBA课程上的知识体系。之前的成功经验也许是你背负在肩上的包袱。
管理就是顺应人性，赢得人心
1.管理就是“顺应人性，赢得人心”
对于企业家的人性理解，我的易经老师韩老师有如下见解：
（1）人性不完美，人性有弱点。企业家在理解人性的弱点的同时，理解到：不能要求每个员工都优秀。过度看重人性弱点的领导，觉得人总是错的；过度追求完美的领导，就将陷入细节的完美，而失去战略的完美。这是*人性的弱点。
（2）容忍人的弱点，就是理解人性。用人所长，不是看人之短。
（3）真的看重人性的优点的人，宽严到位，管理者不做氛围的污染者。但是有底线，有原则。在原则和立场上从来不放松。
我补充一下，我觉得企业家要有三个方面的“人性的理解”。
2.理解顾客的人性
（1）营销就是抓住人性。
ZARA的故事，在“9•11”之后的ZARA的做法。“9•11”恐怖袭击的两周内，ZARA生产、物流、销售两周就被折腾一次。它们将纽约门店内库存从马术主题迅速转换成黑色主题，令艳丽的第五大道为之汗颜。
因为全美都沉浸在悲伤之中，黑色符合当时的人性，它就是抓住了顾客的人性。
（2）对于顾客人性的理解才能对品牌赋予合理的内涵。
可口可乐所赋予的含义是积极向上的生活态度。可口可乐根植于美国文化的成功，这个品牌象征着喝可口可乐的人享受着“积极、乐观、冒险、激情”的美国精神。
3.对人性理解才能对产品设计进行优化
张小龙是微信的设计者，他认为产品设计者应该是站在上帝旁边的人。
张小龙的产品设计思想中包含如下对人性的理解：
其一，保持主干清晰，枝干适度。产品的主要功能架构是产品的骨骼，它应该尽量保持简单、明了，不可以轻易变更，让用户无所适从。次要功能丰富主干，不可以喧宾夺主，尽量隐藏起来，而不要放在一级页面。
其二，不要让用户选择。同一个页面之内，有多个入口；同一个功能，有多个实现方式；同一个界面，有多个展示方式。这对于用户来说是一种痛苦而非享受，因为他们只会因此而感觉到困惑和恐惧。用户宁可采取重复操作漫长而固定的操作路径，也不愿意使用多变的快捷方式。
其三，隐藏技术。永远展现简单的、人性化的、符合人类直觉的界面。开发不可以为了炫技而展示功能，产品不可以为了炫耀而功能堆砌。
从微信的功能上也争取对人性的弱点（贪婪）做了限制，至少不能让公众号的拥有者得到粉丝们的电话号码，哪怕是*接口。
4.对于员工人性的了解
海底捞尊重员工人性，激发人性，让优秀的员工父母能来京旅游。
华为用“利出一孔”的原则确定了华为的激发人性基本法。过去20年，华为员工持股计划，为公司创造了强大的生命力。所有员工深刻地意识到，华为只有一条路，“力出一孔”、“利出一孔”。
对待员工的错误方面，不看事件，关键看“员工状态”，不是看一件两件事情的对和错（当你看到一件员工的错事，就打压，批评，是不合适的。错事不关键，人的持续状态，人的积极性*为关键。一件错事伤害了人的积极性，那就得不偿失）。
让员工能在你面前犯错；反之，员工掩饰自己的错误，往往是在管理高压之下，这就是管理中的地雷和隐患。
5.对于企业高层（核心管理层）的人性的理解
前几天张奇老师的课程里面提到：“激励，就是对目前的目标的认可。”
张老师说：目标激励，让高管想起来就为之而激动，这就是目标。如果不能的话，就不是目标。这就是对管理层的激励。如何制定一个目标让管理层一想起来就激动，确实是对人性的激发。
我认为，激励，就是对未来愿景的充分认识和认可。
有很多企业嚷嚷着上市，其实是给高层一个未来的憧憬。看来，不说上市的企业，不是好企业了。
卡耐基在《人性的弱点》中强调了说话的艺术。我也认为：说话太有学问，每一句话都是对人性的促动。尤其是管理者。
我曾经的一位下属跟我说，“其实你说的每一句话都是有分量的，你不能乱说话，我们都比较看重你说的每一句话。”那个时刻，我发觉，给员工的每一句话不是那么容易说的，既要落实批评，又要保障激励，*说话的艺术不就是需要对人性的理解吗？
*应该“慎言”。
6.结束语
很多人都在学习管理，我喜欢一句话，商道即人道。10年前我的理解是：做生意和做人一样，和为人处世一样，要讲究信誉等。
但是今天的理解可能又深入了一些，商道即人道，也就是做生意应该顺应人心。对内，对员工人性化的激励；对外，要对客户的人性有理解，有把握。
“商道即人道”五个字却意义深刻。
