3月2日，通用电气（GE）原董事长兼前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）与世长辞，享年84岁。韦尔奇是美国工业时代最后的传奇，美国总统特朗普在悼念时痛惜，从此再也没有像“中子弹”杰克那样的企业领袖。
通用电气有过巨大成功，也有走下坡路、领导人难以为继的惆怅；韦尔奇也遭致争议。盖棺定论，我们对韦尔奇的功与过该怎么评价，顶级总裁做好哪些才能不毁损公司长期价值、保持基业长青，引人深思。
中国杰出企业家柳传志说：“韦尔奇是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比。”这恐怕不是谦虚的话，而是自知之明的表白。
面对韦尔奇，中国企业家应作何感想呢？
首先，危急时刻要像韦尔奇那样挺身而出，救企业于颓势之中。
在45岁的韦尔奇出任总裁时，这家已有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。一个明显的痛点是，在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。
韦尔奇一上台，就在冷酷的业务大调整中，挥舞手术刀，果断砍掉了四分之一的企业，裁员10万多人，为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号。他走到哪里，那里就可能引发一场地毯式轰炸。
企业危难时刻，需要勇敢者审时度势，大刀阔斧，果断决策。
眼前，疫情之下，中国许多企业正显颓势，市场凝固，企业又没有流动资金熬日子，怎么办？急须像韦尔奇这样有魄力的企业家当机立断，当然不一定都学韦尔奇极端裁员的方式，但是必须对企业进行业务架构重建，开辟市场，渡过寒冬。
百年企业基业常青，其实是小概率的异数。期间，有无数次的生死煎熬，而特别优秀的企业家总能在企业危急时刻成为定海神针，成为掌控企业船舶的杰出舵手。现在正是优秀企业家粉墨登场、纵横捭阖的时机，尤其要有舍我其谁的使命担当。
其次，要学习韦尔奇瞄准行业第一的目标管理，力争行业领头人的精神，叱咤风云。
韦尔奇赋予通用电气成为全球最有价值公司的使命。其宗旨的转变让公司重新确定了方向。当时通用电气排名第10，韦尔奇要求通用电气的每一项业务，必须在同行业中位居第一或第二；实际上，韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不感兴趣。
韦尔奇认为，公司的每个事业都“数一数二”，在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
毫无疑问，通用电气是多元化经营的典范，它的产品线长到无法计算，从最早期的白炽灯、无线电，到空调、冰箱等日用家电，再到军事工业机械领域，从战斗机、核潜艇的引擎到雷达高度计。
在韦尔奇超乎常人想象的管理之下，他力求把企业产品在每个行业中都处于领先地位。他果断地进行企业转型，实施瘦身战略。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊，换回了它的医疗事业部，通用电气的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。这样做是集中人力财力，力求占领全球技术制高点，使通用电气成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，牢牢掌握其所涉足的领域的话语权。
纵观中国企业，有的鱼塘很大，但水很浅，藏不了大鱼。有的企业似乎是无所不能，想把全世界的奇花异草移植过来，然后圈一道围墙收费；但没有核心技术，企业大而不强，底气不足，经不起市场风浪的颠簸。
因此，中国企业必须树立行业第一的目标理念，在技术集成上狠下功夫，努力打造核心竞争力，在某一领域拿第一，掌控行业标准、技术规范。这才是企业的根本之策。为此，必须“修剪”产品业务，将那些影响企业主干发展的枝枝蔓蔓毫不惋惜地剪除。
再次，要学习韦尔奇爱惜人才的远见卓识，赋予人才更多的企业管理权。
韦尔奇有许多关于人才方面的“金句”，比如“竭力尊重有能力的人，让没有能力的人滚蛋”，这话虽然有点粗莽，但观点非常鲜明。
韦尔奇自创一种“活力曲线”，他认为，在一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
韦尔奇指出，一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
这种高频率的人才流动，及时吐故纳新，使GE一直保持着青春活力。
中国企业家也要学习韦尔奇的人才观，一个人浑身是铁能打几个钉，要通过企业的优秀人才完成企业的目标任务。
这一点格力电器的董明珠值得学习。她虽强势，但十分珍惜人才。她认为人才是格力最大的财富，她给员工涨工资，给员工分配住房，及时调整职务，能者上，庸者下。2018年格力电器科技进步奖，共计发出奖金5000万元人民币（约998万元），单项目奖金最高达120万人民币。集聚和奖励人才，使格力的创新精神悖发，3.5万件专利铸就了强大的格力帝国。
如果要把100年的美国工业史浓缩到一家企业身上，通用电气也许就是唯一的标本，而杰克·韦尔奇就是这个标本的灵魂。
斯人已去，留下的是无尽的精神财富，为全球企业家所共享。
